收入能增能減是三項制度改革的重要內容。如何真正建立分配有序、激勵有效的市場化薪酬分配體系，實現價值導向和激勵活力，是當前擺在廣東電網公司廣州供電局薪酬改革面前的重要考題。近期，廣州供電局改變現有“以崗定薪”的分配模式，構建市場化薪酬分配體系，打出一套以價值評價為核心的薪酬激勵“組合拳”，有力破解收入能增能減難題，成為企業激發價值激勵活力的有力抓手。
分好“大蛋糕”，配好“責任田”
工資總額是“大蛋糕”，如何切分事關價值激勵導向。在工資總額分配方面，廣州供電局實行工資總額核撥制，由各單位內部逐級向下分解，解決基層單位分配空間、權限不足的問題。同時，發揮價值激勵的導向，對內部挖潛成效的好壞、用工和成本節約的多寡、組織業績表現的優劣，給予總額獎勵或扣減，引導各單位轉變過去“要人要錢要資源”的簡單思維。
根據廣州供電局優化工資總額預算模型，對人員使用效率高、單位成本資產投入產出效能高、組織業績優秀的單位，分別給予定員激勵工資、成本資產效能激勵工資和工效聯動工資，賦予各單位充分的總額分配權限，對單位成本資產投入產出效能高的單位，給予成本資產效能獎勵；相應的，人員使用效率低，成本資產效能低的單位將進行總額扣減。
在資金分配方面，廣州供電局優化工資結構，最大程度地擴大基層單位工資分配“責任田”。績效工資在工資總額中占比由過去的40%，調整為不超過70%；充分授予各級組織和直線經理總額預算分配權、考核評價權和績效分配權，從優按勞分配，合理拉開員工收入分配差距，激發團隊活力，實現個人、團隊和企業的相互賦能、共同發展。
目前，廣州供電局已構建成熟的績效量化價值鏈體系，形成了良好的員工績效管理文化。三項制度改革以來，廣州供電局70%的人員均納入量化范圍，覆蓋面和績效工資使用率全部達100%，同崗級月度績效分配差異率平均達42%，同崗級月度最大分配差距達5000元。
動態評價，人盡其用
廣州供電局人力資源部主任吳倩認為：“收入能增能減不是簡單的增減，而是從增減中發揮正向激勵導向，讓優者更優，同時帶動和引領其他員工共同精進、相互賦能。”為打通人力資源的價值創造、價值評價、價值分配3個環節，廣州供電局創新構建績效價值激勵模型，通過動態崗位價值評價、人才評價、業績考核評價3個平臺，快速甄別出優秀人才并予以績效激勵。
據悉，廣州供電局的員工綜合評價，從能力、價值觀、潛力3個維度開展，從而識別出高價值崗位和低價值崗位，挖掘稀缺型人才、喬木型人才，培育成長型人才和精英小團隊。
上述評價結果應用于績效分配，根據貢獻給予價值對等的績效激勵，增進各崗位的激勵體驗感、業績貢獻認同感、價值創造獲得感，激發各類人才以點帶面，引領和促推全員共進、同頻共振、相互賦能。
而廣州供電局創新建立的動態崗位價值評價模型尤為值得一提：根據不同成長類型人才的成長規律和專業特點，將人才價值創造的關鍵要素，如能力、價值觀、發展潛力等，與員工的崗位價值貢獻相匹配，與企業價值觀相融合，動態評價各崗位的價值貢獻，強化崗評結果的應用，從而挖掘和培養不同類型的人才，實現優上、平留、劣下。
多重激勵機制強化價值導向
為了進一步激勵員工價值創造動力，廣州供電局全方位豐富完善正向激勵手段，將績效激勵與崗位價值貢獻、支撐傾斜、其他激勵等維度掛鉤，建立“重獎、保障、津貼”的多重激勵機制。如建立低崗高績效工資制，體現多勞者多得、績優者厚得；建立項目崗級激勵工資制，推動創新人才的工作動力變革；加大向一線崗位傾斜力度，讓“苦臟險累”崗位勞有所得；對核心人才重獎厚待，激發全員爭優創先。
三項制度改革以來，廣州供電局在廣東電網公司的專業指導下，著力深層次推進員工收入能增能減，在人力資源“一盤棋”的布局規劃下，前端“能下”“能出”機制變化同步應用于后端兌現，成效顯著，市場化的績效價值激勵體系日臻完善。(黃慧敏)
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